„Szczerze mówiąc, nie wiem.”
Odłożył zdjęcie.
„Dziś po południu wyślę e-mail do pracowników, w którym poinformuję o zmianach organizacyjnych i przedstawię Cię jako aktywnego członka kierownictwa. Ludzie będą mieli pytania”.
„Niech pytają.”
„A co z deską?”
„Richard Chin już mnie wspiera. Maria Santos również. Pozostali pójdą w jego ślady, gdy tylko zapoznają się z ramami audytu”.
„Jesteś bardzo pewny siebie.”
„Jestem bardzo przygotowany. To robi różnicę.”
Tym razem rzeczywiście się uśmiechnął.
„Dokładnie tak mówił twój dziadek.”
Zostawiłem go tam ze zdjęciem i wróciłem do nowego biura.
Około południa wysłano e-mail do pracowników.
O jednej wszyscy już to przeczytali.
Około drugiej w budynku wykształcił się nowy zwyczaj – zapadała cisza, gdy wchodziłem do pokoju.
Ludzie, którzy ignorowali mnie latami, nagle zaczęli się uśmiechać zbyt szybko. Asystenci pytali, czy wolę kawę, czy herbatę. Starsi menedżerowie, którzy wcześniej dzwonili do mnie tylko wtedy, gdy nie pamiętali hasła, teraz chcieli umówić się na wstępne spotkanie. Jeden analityk z zespołu Davida omal nie upuścił teczki, gdy zobaczył mnie na korytarzu.
Nie podobało mi się to tak bardzo, jak się spodziewałem.
Bycie niewidzialnym było przydatne.
Widoczność wymaga zarządzania.
Tego popołudnia spotkałem się z moim zespołem zewnętrznym za pośrednictwem zabezpieczonego wideo. Czekali na ten moment prawie tak długo jak ja.
Była Priya Shah, specjalistka ds. ryzyka, która odeszła z dużego banku po tym, jak ostrzegła go o ryzyku, które zignorowali, dopóki regulatorzy go nie zauważyli. Był Malcolm Reeves, zarządzający portfelem z darem znajdowania ukrytych nieefektywności na zbyt pewnych siebie rynkach. Była Elena Park, analityczka ilościowa, która potrafiła rozmontować model prognozowania z precyzją chirurga. Byli też inni: compliance, audyt, podatki, zarządzanie.
Przez dwa lata pracowali w tle, analizując dane, do których wglądu miałem prawo, przygotowując ramy, budując niezależne modele i czekając, aż zdecyduję, czy interwencja jest konieczna.
Teraz było to konieczne.
„Audyt zaczyna się w poniedziałek” – powiedziałem im.
Priya skinęła głową. „Zakres?”
„Sześć lat. Każda ważna decyzja alokacyjna. Każda pozycja przekraczająca próg ekspozycji. Każdy wyjątek od ryzyka. Każdy model użyty do uzasadnienia propozycji restrukturyzacji. Każda komunikacja wewnętrzna istotna dla strategii portfela”.
Malcolm odchylił się do tyłu.
„Ludzie poczują się niekomfortowo”.
“Dobry.”
Elena uśmiechnęła się lekko.
„Będziemy potrzebować bezpośredniego dostępu.”
„Dostaniesz to.”
„Opór wewnętrzny?”
“Prawdopodobnie.”
“Władza?”
“Kopalnia.”
Zapadła cisza.
Wtedy Priya powiedziała: „No to zaczynamy”.
Audyt trwał cztery miesiące.
Cztery miesiące dokumentów, modeli, wiadomości e-mail, rejestrów handlowych, notatek inwestycyjnych, notatek dotyczących zgodności, protokołów ze spotkań i niewygodnych rozmów.
Cztery miesiące odkrywania, że to, co podejrzewałam i na co miałam nadzieję, może nie być prawdą.
Portfel nie był zagrożony załamaniem. To byłoby łatwiejsze do wytłumaczenia. Nie było w nim ewidentnej niekompetencji ani drastycznych przewinień. To było coś bardziej powszechnego i pod pewnymi względami bardziej frustrującego.
Było przeciętnie.
Nieźle.
Nie jest doskonałe.
Przeciętny.
Portfel zarządzany przez ludzi na tyle inteligentnych, by uniknąć katastrof, ale niewystarczająco zdyscyplinowanych, by osiągnąć doskonałość. Portfel, który późno podążał za trendami, powoli zamykał pozycje, akceptował niskie wyniki i mylił reputację marki ze strategiczną siłą.
Kilka pozycji wysokiego ryzyka nie było wystarczająco zabezpieczonych. Kilka odziedziczonych aktywów pozostało, ponieważ mój ojciec powiązał je z długoletnimi relacjami. David inwestował niewielkie kwoty w sektory spekulacyjne bez odpowiedniego rozeznania, a następnie wykorzystywał wczesne zyski, aby uzasadnić szersze ambicje. Catherine zatwierdziła plany ekspansji, nie uwzględniając w pełni ryzyka operacyjnego w wpływie na portfel.
Żadna pojedyncza decyzja nie zniszczyła wartości.
To było niebezpieczeństwo.
Słabe wyniki rzadko kiedy są oznaką ostrzegawczą.
Gromadzi się grzecznie.
Jedno łagodne założenie na raz.
Jedna opóźniona korekta.
Jedna przekonująca prezentacja.
Jeden dyrektor, który nie chce zawstydzić innego dyrektora przed zarządem.
W ciągu tych czterech miesięcy zatrudniłem sześciu nowych analityków, dwóch menedżerów portfela, dyrektora ds. ryzyka i nowego dyrektora ds. IT.
Dyrektor IT był niezbędny, bo nie mogłem już dłużej chować się pod biurkami, jednocześnie analizując strategię alokacji aktywów. Nazywał się Aaron Mills i był kompetentny, spokojny i nie przejmował się presją ze strony kierownictwa. Polubiłem go od razu.
Mimo wszystko spędzałem czas w serwerowni.
Przeczytaj więcej, klikając przycisk ( DALEJ »» ) poniżej!
