Odpowiedź Filaminy nadeszła w ciągu kilku minut od wysłania mojego e-maila.
„To rozczarowujące. Być może możemy zwiększyć pakiet wynagrodzeń. Elias pytał o ciebie dziś rano.”
Odpowiedziałem, że moja decyzja nie była podyktowana pieniędzmi, podziękowałem za poświęcony czas i zamknąłem laptopa w zdecydowanym geście, który dał mi poczucie wolności.
Pierwsze sześć miesięcy tworzenia Prism było najtrudniejszym, ale i najbardziej satysfakcjonującym okresem w mojej karierze.
Nisha, Yara i ja połączyłyśmy nasze pakiety odpraw jako kapitał początkowy. Pracowaliśmy w przerobionym garażu Nishy, jasnym, ale przewiewnym pomieszczeniu za jej domem na przedmieściach New Jersey, z niedopasowanymi krzesłami, składanymi stołami, tablicą, która nigdy nie pozostawała czysta dłużej niż dwadzieścia minut, i ekspresem do kawy, który został czwartym partnerem założycielskim.
Wykorzystaliśmy nasze kontakty w branży, aby zorganizować pierwsze spotkania.
Nasz pierwszy przełom nastąpił niespodziewanie.
Damon Reeves, menedżer średniego szczebla w firmie produkującej elektronikę użytkową, był w jednym z moich warsztatów wiele lat wcześniej. Skontaktował się ze mną, gdy usłyszał, że założyłem nowe przedsięwzięcie.
„Mój zespół naciskał na ekspansję w Azji Południowo-Wschodniej” – wyjaśnił podczas wideorozmowy – „ale nasi konsultanci twierdzą, że rynki nie są gotowe. Przypomniałem sobie, jak podeszliście do podobnych wyzwań. Czy rozważylibyście przedstawienie alternatywnej oceny?”
Budżet projektu był skromny, ale okazja idealna.
Poświęciliśmy trzy tygodnie na opracowanie kompleksowej analizy, która zidentyfikowała konkretne punkty wejścia pomijane przez tradycyjne wskaźniki. Nisha stworzyła ramy analityczne. Yara zmapowała wzorce adopcji cyfrowej. Ja ukształtowałem strategię w narrację, którą zespół zarządzający mógł zrozumieć, nie tracąc jednocześnie złożoności, która się za nią kryje.
Kiedy przedstawiliśmy nasze odkrycia, atmosfera na sali zmieniła się ze sceptycyzmu w ekscytację.
W połowie spotkania pojawili się dwaj wiceprezydentowie, których obecność nie była planowana.
„Właśnie to próbowaliśmy wyrazić” – powiedział później jeden z nich. „Oszacowaliście szansę, odnosząc się jednocześnie do złożoności kulturowych”.
Ten pojedynczy projekt doprowadził do trzech skierowań, każde nieco większe od poprzedniego.
W czwartym miesiącu zatrudniliśmy dwóch analityków i przenieśliśmy się do małego biura.
Potem odbyła się konferencja branżowa, która wszystko zmieniła.
Doroczny Global Market Summit był najważniejszym spotkaniem w naszej branży. Zazwyczaj startup taki jak Prism nie zasługiwałby na uwagę, ale Yara przewodniczyła wcześniej panelowi technologicznemu i wykorzystała to połączenie, aby zapewnić nam małą prezentację na scenie drugorzędnej.
Tematem spotkania było „Niewidzialne rynki: identyfikacja przeoczonych możliwości rozwoju”.
Nie miało to na celu prowokacji.
Po prostu przedstawiliśmy studia przypadków pokazujące, w jaki sposób tradycyjne modele oceny systematycznie niedoceniały niektórych regionów i grup demograficznych.
Nie wiedzieliśmy, że Elias Bowen będzie wśród naszych słuchaczy.
Kiedy rozpoczęła się sesja pytań i odpowiedzi, Elias wstał.
„Twoja metodologia kwestionuje wszystko, co duże firmy mówiły mojej radzie nadzorczej” – powiedział. „Jak bardzo ufasz tym prognozom?”
Rozpoznałem go od razu, ale zachowałem profesjonalny spokój.
„Nasze modele konsekwentnie przewyższały tradycyjne prognozy na tych rynkach o dwadzieścia trzy do czterdziestu jeden procent. Dysponujemy danymi potwierdzającymi każde z naszych dzisiejszych twierdzeń”.
„Z pewnością tak” – powiedział z uśmiechem. „Twoja strategia odmieniła nasz biznes w zeszłym roku. Ciekawi mnie, dlaczego nie pracujesz już w TGR. To właśnie im cię poleciłem”.
W pokoju zapadła cisza.
TGR było jednym z głównych sponsorów konferencji, a jej dyrektor generalny miał wygłosić przemówienie otwierające konferencję następnego dnia.
„Postanowiłem poszukać innej możliwości” – odpowiedziałem dyplomatycznie.
Elias pokiwał głową z namysłem.
„Cóż, ich strata jest najwyraźniej znacząca. Mój zespół chciałby dowiedzieć się więcej o twojej obecnej pracy. Czy przyjmujesz nowych klientów?”
„Wybiórczo” – odpowiedziałem.
Szum wokół nas zaczął się zaraz po naszej sesji.
Uczestnicy, którzy opuścili naszą prezentację, poprosili o prywatne spotkania. Reporterzy branżowi, którzy skupiali się na dużych firmach, nagle zapragnęli poznać perspektywę Prism. Ludzie, którzy rano mijali nasze małe stoisko, teraz wracali z wizytówkami i promiennymi uśmiechami.
Ale najbardziej znaczący moment nastąpił tego wieczoru, na przyjęciu networkingowym.
Sala balowa wypełniona była cichymi rozmowami, delikatnym oświetleniem, drogimi garniturami i stłumionym brzękiem kieliszków. Rozmawiałem z potencjalnym klientem przy barze, gdy zauważyłem Filaminę Oswald obserwującą mnie z drugiego końca sali.
Obok niej stał dyrektor generalny TGR, Gerard Walsh.
Jego wyraz twarzy był napięty, gdy Elias podszedł do mnie zdecydowanym krokiem.
„Aviva” – zawołał Elias na tyle głośno, że rozmowy w pobliżu ucichły. „Rozmawiałem z zarządem. Chcemy przenieść całą naszą strategię Apex do Prism”.
Twarz Filaminy straciła kolor.
„To całkiem pokaźne portfolio” – powiedziałem, świadomy uwagi, jaką przyciągamy.
„Warto wydać każdy grosz, biorąc pod uwagę twoje dotychczasowe wyniki” – odpowiedział Elias. „Poza tym, nie jesteśmy zadowoleni z ograniczonej wizji naszego obecnego konsultanta”.
Poczułem, jak wzrok Filaminy staje się intensywniejszy, gdy szeptała coś natarczywie do Gerarda.
„Bylibyśmy zaszczyceni mogąc omówić tę możliwość” – powiedziałem profesjonalnie.
„Doskonale. I ostrzegam, że już wspomniałem o waszej firmie kilku kolegom z innych firm. Spodziewajcie się telefonów.”
Gdy Elias odszedł, Gerard i Filamina natychmiast go zatrzymali. Ich rozmowa wydawała się napięta, a Elias wielokrotnie kręcił głową.
Później tego wieczoru Gerard podszedł do mnie w barze.
„Aviva, prawda? Gerard Walsh, prezes TGR. Rozumiem, że podczas rozmowy kwalifikacyjnej panował pewien chaos.”
„Bez żadnych wątpliwości” – odpowiedziałem spokojnie. „Twoja oficer ds. talentów jasno wyraziła swoją ocenę, dopóki Elias nie zmieniła zdania”.
Gerard lekko się skrzywił.
„Czasami nasze procesy nie identyfikują w pełni wyjątkowych talentów. Chciałbym osobiście przeprosić i sprawdzić, czy nadal istnieje możliwość dopasowania Państwa wiedzy specjalistycznej do naszej organizacji”.
Spojrzałam mu prosto w oczy.
„To miłe z twojej strony, ale teraz skupiam się na Prismie”.
„A może strategiczne partnerstwo? Wasze butikowe podejście w połączeniu z naszymi globalnymi zasobami może okazać się skuteczne”.
Zanim zdążyłem odpowiedzieć, u mego boku pojawiła się Nisha.
„Przepraszam, że przeszkadzam” – powiedziała – „ale nadeszła pora na nasze kolejne spotkanie”.
Takie spotkanie nie miało miejsca, ale jej moment był idealny.
„Oczywiście” – powiedziałem, odwracając się do Gerarda. „Miło było cię poznać”.
Konferencja była punktem zwrotnym dla Prism.
W ciągu trzech miesięcy podpisaliśmy kontrakty z siedmioma dużymi klientami, w tym z firmą Eliasa. Nasz zespół rozrósł się do siedemnastu osób, z których każda została zatrudniona nie tylko ze względu na umiejętności techniczne, ale także ze względu na różnorodne perspektywy i doświadczenie życiowe.
Nasz szybki rozwój wymagał większej przestrzeni roboczej.
Znaleźliśmy jasne biuro w przebudowanej dzielnicy magazynowej. Nie było ono niczym ekstrawaganckim, ale miało przestrzeń do rozbudowy – ceglane ściany, wysokie okna, stare drewniane belki i wystarczająco dużo naturalnego światła, by długie sesje strategiczne nie przypominały już walki o przetrwanie.
Nalegałem, aby ściany naszej sali konferencyjnej były szklane i wychodziły na główną przestrzeń roboczą.
W Prism przejrzystość ma być dosłowna, a nie tylko pustym hasłem w oświadczeniu o misji.
Sześć miesięcy po konferencji grono naszych klientów potroiło się. Nasz zespół liczył już dwudziestu ośmiu członków, z których każdy wnosił perspektywy ukształtowane przez różne ścieżki rozwoju.
Podczas gdy większość firm poszukiwała absolwentów tych samych pięciu uniwersytetów, my znaleźliśmy wybitne umysły ze szkół, z których nikt w naszej branży nie rekrutował.
Vera, nasza dyrektor ds. badań, została odrzucona przez dwanaście dużych firm, pomimo jej przełomowych modeli prognoz rynkowych. W Prism zreorganizowała całe nasze ramy analityczne w niecałe dziewięćdziesiąt dni.
Milo, sześćdziesięcioletni były nauczyciel, który uzyskał dyplom z zakresu biznesu po trzydziestu latach pracy w edukacji, podzielił się z nami swoją wiedzą psychologiczną, która zmieniła naszą strategię komunikacji z klientami.
Przeczytaj więcej, klikając przycisk ( DALEJ »» ) poniżej!
