Zauważyłem, że Filamina wymyka się bocznymi drzwiami.
Nasza konfrontacja była daleka od zakończenia, ale transformacja oficjalnie się rozpoczęła.
Następne tygodnie przyniosły spodziewany opór.
Kilku menedżerów wyższego szczebla narzekało, że nowe wymogi oceny są uciążliwe i niepotrzebne. Filamina po cichu popierała ich zastrzeżenia na spotkaniach zarządu. Zastrzeżenia były zawsze formułowane ostrożnie. Nikt nie chciał brzmieć na sprzeciw wobec uczciwości. Po prostu martwili się o wydajność, wizerunek klienta, spójność, standardy, tradycję i wszystkie inne eleganckie słowa, których ludzie używają, gdy boją się zmian.
Wszystko zmieniło się jednak sześć tygodni później, gdy pierwsza grupa nowych pracowników, wybrana w ramach inkluzywnego programu rekrutacyjnego, ukończyła swoje pierwsze projekty.
Ich wyniki przewyższyły wyniki tradycyjnych pracowników o mierzalną przewagę w każdym dziale.
Na kwartalnym posiedzeniu zarządu przedstawiłem te wyniki wraz z prognozami dotyczącymi dalszej poprawy.
Dane były jednoznaczne.
Identyfikacja niedocenianych talentów nie była po prostu właściwym posunięciem.
Stworzyło przewagę konkurencyjną.
Po moim wystąpieniu jeden z członków zarządu zwrócił się do Filaminy.
„Dlaczego nie rekrutowaliśmy w ten sposób od samego początku?”
Nie miała odpowiedzi.
Trzy miesiące później wskaźnik satysfakcji klientów TGR osiągnął najwyższy poziom w historii firmy. Nasze nowe podejście do talentów zmieniło nie tylko to, kogo zatrudnialiśmy, ale także sposób, w jaki obsługiwaliśmy klientów.
Najbardziej satysfakcjonujący moment nadszedł rok po przejęciu.
Pracowałem do późna, gdy Filamina pojawiła się w drzwiach mojego biura.
„Masz chwilę?” – zapytała, a jej zwykła pewność siebie wyraźnie zniknęła.
„Oczywiście” – odpowiedziałem, wskazując na krzesło.
Usiadła ostrożnie.
„Projekt ekspansji na Europę Wschodnią” – powiedziała. „Zespół, który pan zebrał, dostrzegł możliwości, których nikt inny nie dostrzegł”.
„Wykonali znakomitą pracę.”
„Jedna z analityczek, Theresa” – kontynuowała Filamina. „Odrzuciłam jej aplikację dwa razy, zanim twój system zasygnalizował jej potencjał”.
Zatrzymała się.
„Ona jest genialna.”
„Tak” – powiedziałem. „Tak jest”.
Filamina spojrzała na swoje dłonie.
„Dokonałem analizy wszystkich kandydatów, których odrzuciłem w ciągu ostatnich pięciu lat, a którzy później zostali zatrudnieni przez twój wydział. Ten schemat jest niepokojący”.
„W jaki sposób?”
„Konsekwentnie odrzucałem ludzi, którzy nie pasowali do określonego profilu, bez względu na ich możliwości”.
Spojrzała mi prosto w oczy.
„Włącznie z tobą.”
Czekałem, pozwalając jej kontynuować.
„Muszę cię o coś zapytać” – powiedziała. „Kiedy proponowałeś to przejęcie, czy zawsze chodziło ci o zmianę sposobu, w jaki identyfikujemy talenty? Czy to był twój prawdziwy cel?”
Zastanowiłem się głęboko nad odpowiedzią.
„Kiedy tamtego dnia odrzuciłeś moje doświadczenie, nie tylko mnie odrzuciłeś. Umocniłeś system, który konsekwentnie pomijał pewne rodzaje doskonałości. Moim celem nie było zostać twoim szefem ani udowodnić ci, że się mylisz. Chodziło o to, żeby system nie mógł dalej krzywdzić ludzi, którzy mieliby cenny wkład w rozwój”.
Filamina powoli skinęła głową.
„Poprosiłam o przeniesienie na stanowisko kierownika naszego oddziału Azji i Pacyfiku” – powiedziała. „Zanim odejdę, chciałam, żebyś wiedział, że teraz rozumiem, co chciałeś osiągnąć”.
Kiedy wstała, żeby wyjść, powiedziałem: „Filamina”.
Odwróciła się.
„Doskonałość przejawia się w wielu formach, w tym w umiejętności rozpoznania, kiedy nasza ocena wymaga ponownej kalibracji”.
Na jej ustach pojawił się lekki uśmiech.
Przeczytaj więcej, klikając przycisk ( DALEJ »» ) poniżej!
